Стратегия развития фирмы - грамотный маркетинг

РЕМЕДИУМ, № 4, 2004

Рубрика: Промышленность

Подрубрика: Предприятия – здравоохранению России

Статья подготовлена по материалам научно технической конференции «Основные перспективы и направления развития предприятия», проходившей в наукограде Фрязино в начале 2004 г.

Светлана РОМАНОВА, «РЕМЕДИУМ»

Что же такое конкурентоспособность фирмы?

Причиной успеха одних и провала других фирм на рынке, как отметил Зам. Генерального директора по экономике и маркетингу ООО «Фирма ВИПС-МЕД» г-н Гущин М. В., является то, что процветающие фирмы обладают конкурентным преимуществом, а неудачники такового не имеют. В современном мире ни одна страна и ни одна компания не могут себе позволить игнорировать существование конкуренции, а поэтому и тем и другим необходимо владеть искусством конкурентной борьбы. В противном случае рано или поздно произойдет катастрофа.

Конкурентоспособность товара – это всем более или менее понятно. Она определяется соотношением цена-качество в сравнении с аналогичными товарами. Конкурентное преимущество фирмы — понятие более широкое и проявляется в ее способности лучше, чем это делают конкуренты, обслуживать потребности своих клиентов и за счет этого завоевывать большую долю рынка и, соответственно, получать большую долю прибыли.

Анализ конкурентоспособности компании по западным стандартам управления проводится в рамках стратегического управления, сущность которого заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы:

На каком уровне сейчас находится организация?
В каком направлении она должна развиваться в будущем?
Как она собирается попасть на тот уровень, где ее хочет видеть руководство?

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, даже для сравнительно небольших, но растущих предприятий, наступает момент, когда одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий.

Наиболее глубоко теория конкуренции и конкурентной борьбы представлена в работах американского ученого Майкла Портера. Представляют интерес положения теории Портера, касающиеся конкуренции предприятий, где рассматриваются три ключевые концепции. По его словам: «Цель стратегии конкурентной борьбы для предприятия состоит в том, чтобы найти в данной отрасли такую позицию, заняв которую компания сможет наилучшим образом защищаться от действия конкурентных сил или влиять на них с пользой для себя».

Первая ключевая концепция выявляет пять основных конкурентных сил, которые определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли:

Угроза появления в отрасли новых конкурентов.
Способность покупателей добиваться снижения цен.
Способность поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.
Угроза появления на рынке заменителей продуктов.
Степень ожесточенности борьбы между предприятиями в отрасли.

Очевидно, что высокую прибыль в своей отрасли можно получать либо за счет более низких издержек (операционная эффективность), либо за счет более высоких цен (стратегия позиционирования). Необходимо различать понятия операционной эффективности и стратегии. Операционная эффективность – это достижение превосходных показателей в отдельных видах деятельности. Повышение операционной эффективности – понятно, конкретно и действенно, имеет множество положительных примеров. Именно поэтому менеджеры всех фирм любой ценой стремятся обеспечить наивысшую производительность труда. Некоторым фирмам удается конкурировать за счет операционной эффективности достаточно продолжительное время, но сегодня удерживать лидирующие позиции становится сложнее. Причиной является быстрое распространение наилучших способов организации производства среди конкурентов. Ускорению этого процесса способствует большое количество консультационных фирм.

Сегодня операционная эффективность – необходимое, но недостаточное условие для долговременной конкурентоспособности фирмы. Устойчивое конкурентное преимущество вырастает из всей системы видов деятельности фирмы. Стратегия – это создание уникальной позиции, предусматривающей определенную комбинацию (подбор) видов деятельности, которая обеспечивает не только конкурентное преимущество, но и устойчивость этого преимущества. Конкуренту значительно сложнее скопировать множество переплетенных между собой видов деятельности. Поэтому вторая ключевая концепция – выбор стратегической позиции в конкурентной борьбе:

минимизация издержек (операционная эффективность).
позиционирование (подбор видов деятельности):
обеспечение широты номенклатуры за счет снижения издержек без учета сегментирования потребителей;
удовлетворение всех потребностей целевого рынка;
доступ к факторам производства, потребителям или каналам сбыта.

Третья ключевая концепция – система ценностей, необходимых для лучшего обслуживания клиентов.

Выбор стратегий развития фирмы ВИПС-МЕД с целью повышения ее конкурентоспособности

Остановимся подробно на первых двух концепциях. В первую очередь рассмотрим раздел, касающийся угроз появления новых конкурентов. Выбор стратегий развития фирмы ВИПС-МЕД приведен в таблице 1, которая состоит из двух разделов: левая часть – общая характеристика рынка и правая ее часть — шесть барьеров, затрудняющих вход на рынок. Если рынок не привлекателен, то не имеет смысла рассматривать барьеры входа, на него и так никто не пойдет. Эта же таблица поможет выбрать позицию в борьбе с существующими конкурентами. Для этого необходимо либо снизить привлекательность рынка, либо повысить какие-то барьеры, которые не все игроки этого рынка смогут преодолеть.

Силы давления покупателей, поставщиков и продуктов-заменителей будут рассматриваться в том случае, если они играют существенную роль при выборе типа конкурентной борьбы.

Уровень входных барьеров оценивался по пятибалльной системе. В таблице приведены данные с конца 1998 г., т. к. это время начала возрождения производства в стране, и для многих фирм, в особенности молодых, – это время старта, до конца 2003 г.

Колпачки алюминиевые медицинские

Конечным их потребителем являются предприятия, которые производят инфузионные растворы, в основном — это производственные аптеки. Из-за дефицита средств эти аптеки снижали объемы производства, поэтому полное потребление колпачков также переживало медленный спад. Доля фирмы ВИПС-МЕД на этом рынке в конце 1998 г. – нулевая, т. к. колпачки тогда еще не производились. Основное их производство было сосредоточено на двух заводах. Норма валовой прибыли составляла не менее 200%. Для расходного материала это очень высокий показатель, следовательно, рынок очень привлекателен. Для организации производства необходимо обзавестись только простейшим оборудованием, которое есть практически на любом заводе, да скопировать образцы колпачков, которые есть в каждой аптеке. Поэтому почти все барьеры для входа на рынок — нулевые. Таким образом, к концу 1998 г. рынок этой продукции как таковой еще не оформился.

Решение об организации своего производства на фирме ВИПС-МЕД приняли в начале 1998 г. Интересно, что причиной этому послужила не привлекательная норма прибыли, а перебои в поставках этих колпачков. Зная о существующих проблемах и имея свой печальный опыт производства колпачков на оборудовании с низкой производительностью, было решено, что производство должно быть организовано на современных многопозиционных штампах. Высокая производительность – необходимое условие производства. В качестве основной стратегии выбрана минимизация издержек, а элемента позиционирования – предложение полного набора упаковочных средств и укупоривающего оборудования.

Начало производства алюминиевых медицинских колпачков пришлось на 2 полугодие 1998 г. Никаких проблем со сбытом не наблюдалось, сырье (фольга) поступало без перебоев. Объем реализации увеличивался, а норма прибыли находилась на уровне 150%. Применяя агрессивные методы продвижения, фирма ВИПС-МЕД постепенно увеличивала свое присутствие на рынке. Все в этом бизнесе складывалось для предприятия замечательно. Но всем хочется туда, где все замечательно. Высокая норма прибыли и отсутствие входных барьеров влекли на этот рынок множество малых предприятий, торгующих медицинской продукцией и имеющих отлаженные каналы сбыта в своих регионах. Даже не имея никакого опыта производства, эти предприятия смогли наладить выпуск колпачков либо непосредственно на машиностроительных предприятиях, либо с их помощью, правда, как правило, на однопозиционных штампах с низкой производительностью. Но прибыль в 60-80% – все равно выше, чем на торговых операциях, поэтому количество таких предприятий росло. К середине 2000 г. только зарегистрированных в Минздраве РФ производителей колпачков стало более 30. В Курске один из заводов даже начал производить оборудование для производства колпачков, правда, на основе однопозиционных штампов. Большинство новых конкурентов скопировало простенький элемент позиционирования – поставку полного комплекта средств укупорки и укупорочного оборудования, т.е. их номенклатура полностью соответствовала номенклатуре фирмы ВИПС-МЕД.

Появление новых производителей обнаружилось уже во второй половине 1999 г., но на темпы роста реализации, которые продолжали увеличиваться, их появление не повлияло. К тому же существовали еще несколько причин, по которым было решено не пресекать на корню процесс рождения новых конкурентов. Первая – производство, работая в две смены, не успевало обеспечивать растущие объемы (не хватало оборудования). Вторая – этот период времени был пиком ценовой войны по химическим реактивам, которая началась в 1998 г. Воевать на два фронта не стали, можно было проиграть все. Поэтому по колпачкам было принято решение пока просто отслеживать цены конкурентов, тем более что было известно, что многопозиционных штампов почти ни у кого нет, а цены фирмы оставались ниже, чем у них. Необходимо было знать – решится ли кто-нибудь начать ценовую войну, т.е., говоря тем же военным языком, необходима была разведка. В случае если бы кто-то попытался это сделать, реакция была бы мгновенной.

Рост объемов производства колпачков позволил предприятию начать снижать цены на данную продукцию уже во второй половине 2000 г. К этому времени несколько производителей приобрели многопозиционные штампы и могли составить серьезную конкуренцию по цене предложения, что в начале 2001 г. и произошло. В результате, объемы реализации стали падать, несмотря на то, что фирма ВИПС-МЕД продолжала снижать цены. Сейчас понятно, что временная задержка между изменениями цены и объема реализации обусловлена тем, что дилерам необходимо время на переключение.

К середине 2000 г. доля рынка предприятия по колпачкам достигла 30%, т.е. стратегия была выбрана правильно. Объем потребления в целом по отрасли также имел некоторый рост, связанный с тем, что производственные аптеки начали восстанавливать свое производство. Появление большого количества конкурентов также объяснимо – это результат низких входных барьеров в предыдущем периоде. Цель была понятна – вытеснить с рынка тех, кто имеет низкую производительность (средство – снижение нормы прибыли до такого уровня, чтобы производство колпачков на однопозиционных штампах не было таким рентабельным), а также привлечь на свою сторону большее количество региональных дилеров. Эти действия повышают сразу четыре барьера, а в результате большинство конкурентов будет вынуждено уйти с рынка. Оставшимся придется преодолеть поставленные барьеры: потратить немалые средства на приобретение многопозиционных штампов; затратить много времени на их освоение; привлечь новые каналы сбыта; обеспечить такое увеличение объема, при котором они смогут получить скидки по цене на сырье. Таким образом, стратегия осталась прежней – минимизация издержек за счет использования оборудования еще большей производительности и снижения стоимости сырья за счет увеличения объемов производства.

В это же время один из конкурентов попытался резко повысить барьер, именуемый «издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности». Им был получен патент на определенную конфигурацию колпачка, а потом был разработан ГОСТ на колпачки (1999 г.), в который была внесена именно эта конфигурация. Департамент контроля качества Минздрава России выпустил письмо (2000 г.), которым обязывал производителей ЛС использовать только колпачки, выполненные в соответствии с этим ГОСТом. Круг замкнулся. В сложившейся ситуации все производители колпачков обязаны были покупать право на их производство у держателя патента, а он диктовал условия. Необходимо было найти выход. В соответствии с законом РФ любой ГОСТ обязан пройти экспертизу на патентную чистоту, т.е. не должен содержать решений, защищенных патентом. Обращение в ГОССТАНДАРТ по этому вопросу не принесло результатов. Объединившись, производителями колпачков и ЛС, смогли доказать, что колпачки, выполненные в соответствии с ГОСТом, могут быть причиной некачественной укупорки. В результате Минздрав России приостановил действие своего письма до окончания доработки ГОСТа. Это пример недобросовестной конкуренции на рынке медизделий.

Рассмотрим конкурентную ситуацию на рынке алюминиевых колпачков, которая сложилась к концу 2003 г. Ценовая война на этом рынке обострилась. В течение 2002 г. фирма ВИПС-МЕД смогла отвоевать еще около 15% рынка, поднять свою долю примерно до 50% и увеличить объем реализации примерно на 30%. В 2003 г. установилось некоторое неустойчивое равновесие. Тип рынка приобрел черты олигополистического: небольшое число производителей, существенная взаимозависимость участников, высокие входные барьеры. На рынке осталось семь основных игроков, шесть из которых имеют многопозиционные штампы. В новых условиях отделу продвижения поставлена задача – в течение 2004 разработать новую стратегию продвижения колпачков с целью увеличения объемов реализации на 20%. Помочь в решении поставленной задачи должен запуск в 2003 г. новых, еще более производительных штампов.

По сравнению с конкурентами фирма имеет явное долговременное конкурентное преимущество по издержкам. Для нее производство колпачков – это стратегический бизнес, т. к. он поддерживает другие направления – выпуск аптечного и фармацевтического оборудования. Поэтому в ближайшие годы накал конкурентной борьбы на этом рынке не ослабнет, а скорее возрастет.

Что касается угрозы появления на рынке продуктов-заменителей, то в России уже появилось несколько заводов по производству инфузионных растворов в пластиковых пакетах. Это может сократить потребления алюминиевых колпачков типа К-3. Но, т. к. растворы в пластиковых пакетах дороже чем во флаконах, то пока сильной конкуренции они не составляют. Как будет развиваться ситуация в дальнейшем, сказать пока трудно. Продуктов-заменителей для колпачков типа К-2 пока не просматривается, но рынок начинает разворачиваться в сторону колпачков более сложной формы. Постепенно растет потребность в комбинированных колпачках с пластиковой отрывной крышкой. Таких колпачков в Росси пока не производит никто.

Химические реактивы

Рынок химических реактивов для обработки рентгеновских пленок выглядит несколько иначе. В 1998 г. предприятие занимает положенную ему пятую часть (на рынке пять конкурентов), но объемы реализации растут. Барьеры для входа более высокие, чем на рынке колпачков. Связано это с тем, что специалистов по производству химических реактивов на рынке труда значительно меньше, чем по штамповке. Т. к. рынок рентгеновской медицинской техники к тому времени сформировался, то был выше и порог по доступу к каналам распределения. В 1997 г. один из клиентов фирмы сам начал производство точно таких же реактивов и решил отвоевать свою долю рынка низкой ценой. Пришлось ответить тем же. Норма прибыли в течение всего 1998 г. падала и к концу года была всего около 30%. Было решено цены не поднимать, а норму прибыли повысить за счет увеличения производительности и работать с поставщиками в направлении получения более дешевого сырья. Стратегия – минимизация издержек.

В 2000 г. на рынке химических реактивов ситуация почти не изменилась. Ценовая война перешла в более мягкую стадию. Предприятие не только сохранило свою долю на рынке порошковых химических реактивов для ручной обработки, но и увеличило ее до 40%, т.е. в два раза. Таким образом, стратегия была выбрана верно. Кроме того, удалось получить у поставщика основного сырья эксклюзивные цены и за счет этого немного повысить рентабельность. У конкурентов появились реактивы в виде жидких концентратов, что дало им возможность оставить сегмент рынка порошковых реактивов. По-видимому, появление жидких реактивов явилось одной из причин ослабления ценовой войны. Оставалось только придерживаться прежней стратегии – минимизация издержек, оставаясь на рынке порошковых реактивов. Тем не менее, задача по разработке новых реактивов: более качественных порошковых и в виде жидких концентратов, — была поставлена.

Вскоре ценовые войны прекратились, и на рынке порошковых реактивов фирма ВИПС-МЕД заняла лидирующую позицию. Доля рынка постоянно возрастала и в 2003 г. составила около 70%. Не удалось освоить только один важный канал распределения — государственные тендерные закупки, в т.ч. крупнейшие — для Москвы и Московской области. Эту задачу отдел продвижения должен решить в 2004 г. Разработаны новые реактивы, которые позволят расширить ряд обрабатываемых ими пленок. Это позволит поднять барьер, именуемый «дифференциация продуктов», и тем самым еще более укрепить позиции.

Угрозы появления продуктов-заменителей в данное время нет. Но в последние годы на рынок рентгенодиагностического оборудования стали поступать аппараты с цифровой компьютерной обработкой рентгеновских изображений, в первую очередь это относится к флюорографии. Для оборудования такого класса рентгеновская пленка не нужна, а, следовательно, не нужны и реактивы для ее обработки. Но пока внедрение такой техники происходит медленно, кроме этого, для обычной рентгеноскопии она пока не применяется. Поэтому, скорее всего, рынок химических реактивов будет актуальным еще 15-20 лет.

Аптечное и фармацевтическое оборудование

На рынке аптечного оборудования наблюдается рост спроса, т. к. оборудование в аптеках не обновлялось с середины 80-х годов при среднем сроке эксплуатации 7 лет. Доля предприятия на этом рынке составила около 50%. Объемы реализации быстро наращивались, и за 1998 г. было продано рекордное количество закаточных полуавтоматов — 128 штук. Среди конкурентов — всего 1 производитель, и тот с Украины. Норма прибыли относительно прямых переменных затрат находилась на уровне 100%. Казалось бы, все совсем неплохо, но с учетом высоких постоянных затрат и длительного производственного цикла, норма прибыли составляла около 30%. Были и другие проблемы – низкая надежность закаточного полуавтомата. Что делать? Отдел маркетинга считал, что необходимо доработать существующую модель, но при этом остаться в той же ценовой нише, т.е. опять выбрать стратегию минимизации издержек. У руководителей производства имелось другое мнение: делать принципиально новый полуавтомат, пусть он будет дорогой, но надежный и многофункциональный. Кроме этого, было решено разработать еще один полуавтомат – для дозированного розлива. Тип выбранной стратегии – позиционирование на основе более полного удовлетворения потребностей целевого рынка.

В это время на рынке фармацевтического оборудования для производства жидких лекарственных средств (ЛС) также наблюдался рост в основном за счет импортного бывшего в употреблении (б/у) оборудования. Среди отечественных производителей был лишь один конкурент. Для входа на рынок в 1998 г. наблюдался очень высокий барьер, называемый «издержки, возникающие независимо от масштаба». В данном случае – это необходимость иметь специалистов с опытом работы по созданию фармацевтического оборудования. К концу 1998 г., когда КБ предприятия уже имело трехлетний опыт по разработке аптечного оборудования, было принято решение начать разработку первой автоматической машины, предназначенной для розлива и укупорки жидких ЛС в пенициллиновые флаконы. Одно из главных требований — низкая цена, а тип выбранной стратегии – минимизация издержек.

К середине 2000 г. для фирмы сложилась неблагоприятная ситуация на рынке аптечного оборудования: не удалось удержать свою долю рынка, т. к. конкурентоспособный по цене полуавтомат так и не был освоен. На этот рынок вышли еще две фирмы с аналогичным оборудованием. Т.е. выбранная в конце 1998 г. стратегия оказалась неверной, но, тем не менее, стало ясно, что занять позицию по минимизации издержек в полном объеме не получится до тех пор, пока не появится свое современное металлообрабатывающее оборудование. Основные потребители полуавтоматов – производственные аптеки, очень чувствительны к цене на такое оборудование, поэтому перед КБ предприятия была поставлена задача – разработать полуавтомат, цена которого не должна сильно (более 30%) превышать цены конкурентов, т.е. снизить издержки за счет простоты конструкции. Эта задача была выполнена к середине 2002 г.

На рынке фармацевтического оборудования с 1998 г. существенных изменений не произошло. На нем также было представлено пока только импортное оборудование. Свою первую автоматическую линию фирма ВИПС-МЕД представила только в конце 2001 г. Низкая цена на эту линию позволила вытеснить всех иностранных производителей автоматических линий для производства ЛС в пенициллиновых флаконах. Уже в декабре 2002 г. на выставке фармацевтического оборудования ФармТех-2002 фирма была единственной, кто представлял такое оборудование, т.е. выбор стратегии минимизации издержек оказался правильным. В то же время высокий порог вхождения, обусловленный необходимостью иметь опыт в создании такого класса оборудования, не позволил появиться на этом рынке новым российским производителям. Исключением является предприятие, которое до этого специализировалось на рынке автоматического оборудования для пищевой промышленности.

К концу 2003 г. ситуация на рынке аптечного и фармацевтического оборудования для предприятия складывалась весьма благоприятно. Были разработаны новые виды продукции: автоматическая мойка флаконов, этикетировочная машина для самоклеящихся этикеток с устройством нанесения на этикетку номера партии и даты изготовления, автоматическая линия наполнения и укупорки ЛС нового поколения, — освоена новая элементная база и принципы управления автоматическими системами, которые дают возможность создания самого современного фармацевтического оборудования, ни в чем не уступающего западным аналогам. Многие российские фармацевтические предприятия остановили свой выбор на оборудовании этого класса, способном на равных конкурировать с западными фирмами.

Новая продукция

В 2003 г. фирма освоила производство ряда новых продуктов, каждый из которых соответствует требованиям высокой операционной эффективности в своей отрасли. Как же они сочетаются с выпускаемыми ранее с точки зрения подбора видов деятельности по Портеру, выделяющему три типа «подгонки»: совместимость, усиление и оптимизация усилий?

Весной 2002 г. начато производство лекарственного средства ИНГАЛИПТ в форме спрея. Этот вид деятельности взаимно усиливает разработку фармацевтического оборудования. Во-первых, собственное фармацевтическое производство позволяет более точно сформулировать общие технические требования к фармацевтическому оборудованию, во-вторых, из собственного опыта вытекает необходимость создания новых единиц фармацевтического оборудования. Благодаря этому уже в 2003 г. были разработаны несколько единиц нового оборудования. В свою очередь опыт КБ по разработке фармацевтического оборудования позволил укомплектовать цех по производству ЛС высокопроизводительным оборудованием собственного производства. В-третьих, т. к. цех по производству спреев проектировали и строили собственными силами, то приобрели неоценимый опыт по проектированию комплексных производств ЛС, т.е. освоили новый вид деятельности, который усиливает позиции по продвижению оборудования и колпачков. Такая связка в стратегическом плане представляется очень перспективной.

Выпуск одноразовых прединъекционных салфеток освоен летом 2003 г. Этот продукт совместим с Ингалиптом в том смысле, что они имеют общие каналы распределения. Сложность заключается в том, российский рынок этих салфеток не сформирован. Все продукты, которые фирма выпускала ранее, имели сформировавшиеся рынки, поэтому необходимо было только отвоевать свою долю. С задачей формирования нового рынка столкнулись впервые. В настоящее время отдел продвижения разрабатывает стратегию продвижения салфеток с учетом этой особенности. Конкуренции нет пока никакой, т. к. нет рынка как такового.

Выпуск термовременных индикаторов оперативного контроля режимов паровой и воздушной стерилизации на 120, 132 и 180°C освоен в конце 2003 г. Этот продукт никак не поддерживает уже освоенные виды деятельности, но имеется программа, чтобы сделать это уже в ближайшие годы. Рынок индикаторов и тестов стерилизации сформирован, на нем есть лидер по продажам, есть и потенциальные конкуренты, которые только готовятся выйти на этот рынок. В настоящее время стратегия продвижения индикаторов находится в процессе разработки.

Наиболее перспективными продуктами для выхода на рынки дальнего зарубежья являются: прединъекционные салфетки, термовременные индикаторы оперативного контроля режимов стерилизации, а также аптечное и фармацевтическое оборудование. В перспективе это могут быть и химические реактивы.

Комплекс продвижения как составная часть маркетинговой стратегии

В одной из основных базисных схем комплекса маркетинга 4P: Product (Продукт) – Price (Цена) – Distribution Place (Место сбыта; каналы сбыта) – Promotion (Продвижение продаж, товаров), – последняя из приведенных составляющих призвана как обеспечить устойчивую реализацию усилий по другим направлениям маркетинга, так и создавать и активно поддерживать обратные связи между всеми четырьмя составляющими маркетинга. При этом необходимо учитывать, что применение всех четырех составляющих должно быть комплексным, взаимосвязанным и ориентированным на конкретный продукт и определенные сегменты рынка.

Мнение о том, что продвижение относится только к товару (продукту) и ограничивается рекламой и, в какой-то степени, PR (Public Relations; Организация общественного мнения), глубоко ошибочно.

В структуру продвижения входят:

реклама;
стимулирование сбыта;
выставки и ярмарки;
персональные (прямые) продажи;
direct marketing (прямой маркетинг), включая персональные рассылки, телемаркетинг и др.;
PR (организация связи с общественностью).

На первом, начальном этапе развития предприятия, как отметил Начальник отдела продвижения и маркетинговых исследований ООО «Фирма ВИПС-МЕД» г-н Коновалов А. Д., основные усилия по продвижению прилагались в области рекламы (в основном информирование о продуктах и ценах на них) и ограниченной выставочной деятельности.

По мере диверсификации продукции фирмы, ее производственного и экономического роста, увеличения известности на российском медицинском рынке, а также рынках других стран существенно возросла роль direct marketing и PR.

Обширная выставочная деятельность на региональном, отраслевом, общероссийском и международном уровне является в настоящее время одним из приоритетных направлений продвижения товаров, продаж и фирмы в целом.

Акцент рекламных усилий в настоящее время сместился на участие в общероссийских, отраслевых, и, в первую очередь, медицинских и фармацевтических справочниках, бюллетенях и каталогах, на размещение информации рекламного характера и PR-материалов в ведущих специализированных периодических изданиях. Бурное распространение сети Интернета в России в последние годы обусловило возрастание роли рекламной деятельности предприятия через Интернет-ресурсы (собственный сайт, специализированные ресурсы, доски объявлений и т. д.).

В связи с началом производства продукции, ориентированной на массового потребителя (ИНГАЛИПТ спрей и другие препараты в форме спрея), фирма начала размещать рекламу на телевидении (канал ТВЦ, Санкт-Петербург).

Поиск новых клиентов, особенно по сложному фармацевтическому оборудованию, выпускаемому ВИПС-МЕД, а также по основным, обеспечивающим экономический, финансовый и производственный рост предприятия видам продукции (алюминиевые колпачки, ИНГАЛИПТ спрей, химреактивы для обработки рентгеновской пленки некоторые другие) является неотъемлемой частью работы отдела продвижения и маркетинговых исследований.

Основой всей маркетинговой деятельности предприятия, в т.ч. продвижения продаж, товаров и услуг, является сегментирование рынка. Необходимо создание полноценных структурированных баз данных по клиентам (потенциальным, работающим с фирмой и утерянным), «агентам влияния» на рынок (включая организации и учреждения здравоохранения, органы государственного и регионального управления и регулирования и пр.), поставщикам материалов и комплектующих и т. д. Более широкая постановка этого вопроса с предельной ясностью показывает неотложную необходимость создания на предприятии системы CRM (Customers Relations Management; Управление взаимоотношениями с клиентами). При этом необходимо учитывать, что в условиях огромной конкуренции удержание клиента становится во многих случаях значительно важнее, чем приобретение новых. Работа по созданию такой системы активно ведется, но пока еще далека от завершения.

Методы продвижения новой продукции

Для успешного продвижения товара, по мнению специалиста-маркетолога ООО «Фирма ВИПС-МЕД» г-жи Чибиляевой И. Г., в соответствии с комплексом маркетинга 4Р необходимо ответить на ряд вопросов.

Product:

§ Что представляет собой рынок данного товара?
§ Кто является конкурентами предприятия на данном рынке?
§ Каковы преимущества и недостатки продукции конкурентов?

Price:

§ Какова ценовая политика конкурентов на данном рынке?

Promotion:

§ Кто является потребителями производимой продукции?
§ Какова их платежеспособность?

Place of Distribution:

§ Каковы основные каналы сбыта данной продукции?
§ Какова эффективность этих каналов?

В 2003 г. фирма ВИПС-МЕД вышла на рынок с тремя новыми наименованиями продукции: Ингалипт спрей, 20 мл; салфетки прединъекционные дезинфицирующие спиртовые СПДс-ВИПС-МЕД и индикаторы термовременные воздушные стерилизационные ИТСВ-180.

Ингалипт

Первым из этого перечня в продаже появился Ингалипт – продукт, существенно отличающийся от реализуемой ранее продукции.

В настоящий момент на российском фармацевтическом рынке кроме Фирмы ВИПС-МЕД существуют четыре предприятия – производителя Ингалипта: ФГУП «Мосхимфармпрепараты» (г. Москва); ОАО «Ай Си Эн Октябрь» (г. С.-Петербург; ЗАО «Алтайвитамины» (г. Бийск) и ОАО «Стома» (г. Харьков).

Наиболее конкурентоспособным на рынке является препарат, имеющий сертификат соответствия нового образца и остаточный срок годности не менее 80%. Отклонение от этих параметров значительно затрудняет реализацию или делает ее невозможной. Например, Ингалипт с небольшим остаточным сроком годности приходится продавать по сниженной цене, а отсутствие сертификата нового образца задержало в 2003 г. выход на рынок Ингалипта ОАО «Стома» на 3 месяца.

Спрос на Ингалипт является сезонным, активизируется в период с конца августа по февраль, значительно увеличиваясь во время эпидемии гриппа: срок закупок Ингалипта колеблется в разных фирмах от середины августа до начала октября. Пик продаж приходится на октябрь, а в марте потребность сокращается на 50% по сравнению с февралем. В конце марта бывает последний небольшой всплеск закупок Ингалипта, а затем, в апреле, спрос резко падает. В период с 1 марта 2003 г. по 29 января 2004 г. было продано 775 тыс. флаконов, а к концу февраля — 900 000 –950 000 тыс. флаконов препарата. Таким образом, за год работы удалось захватить 20% рынка Ингалипта.

К моменту выхода на рынок было решено установить цену на препарат в зависимости от типа организации: конечным потребителям, которыми являются аптеки – прайсовая цена, посредникам – торговым организациям – скидки. В дальнейшем появились дополнительные скидки для торговых организаций, зависящие от количества посредников, существующих между данной организацией и конечным потребителем – аптекой. Чем больше посредников существует между торговой организацией и конечным потребителем, тем ниже для нее цена. Установили четкую зависимость цены от условий оплаты: при работе по предоплате потребителю предлагаются более выгодные цены.

Фирма ВИПС-МЕД на рынке Ингалипта в августе 2003 г. заняла следующую ценовую нишу: от 21 до 23 руб. за флакон для торговых организаций (Табл. 2). Опыт показал, что данная цена является вполне конкурентоспособной, а снижение ее ниже данного уровня является нецелесообразным и может сломать рынок.

Таблица 2. Цены на Ингалипт в августе 2003 г.

Название предприятия	Цена с НДС (с учетом скидок)	Цена с НДС (по прайс-листу)	Дозировка, мл
ФГУП «Мосхимфармпрепараты» (г. Москва)	26,10	27,50	15
ОАО «Ай Си Эн Октябрь» (г. С.-Петербург)	46,53	46,53	30
ЗАО «Алтайвитамины» (г. Бийск)	28,32	33,32	30
ОАО «Стома» (г. Харьков)	24-28	?	30
ООО «Фирма «ВИПС-МЕД»	21-23	27,50	20

В период подготовки к выходу и во время выхода Ингалипта на рынок были предприняты следующие мероприятия по продвижению:

Выставки
Ингалипт рекламировался на выставках с конца 2002 г., но эффект от выставочной деятельности начал наблюдаться только с осени 2003 г. Причина отсутствия эффекта от выставочной деятельности в указанный период заключается в том, что на выставках стенды были расположены среди производителей медицинской техники и расходных материалов, поэтому представители фармацевтических компаний не посещали их целенаправленно, а оказавшись на стенде случайно, могли не заметить Ингалипт на витрине. Следовательно, большая часть образцов и реклама были розданы либо аптекам с производственными отделами, которые, как впоследствии оказалось, не работают с заводами-изготовителями напрямую, либо фирмам, имеющим фармацевтическую лицензию, у которых фармацевтическая деятельность не является основной. Совсем иная ситуация сложилась в конце 2003 г.: предприятие уже знали как производителя Ингалипта и многие представители фармацевтических фирм шли на стенд целенаправленно.
Включение новой позиции в прайс-лист и размещение рекламы на сайте в Интернете
Эти меры способствовали информации постоянных клиентов предприятия, среди которых в начале 2003 г. не было крупных фармацевтических компаний, о начале выпуска Ингалипта фирмой.
Размещение в Интернете и печатных изданиях объявлений о продаже
Размещение объявлений о продаже в Интернете и в печатных изданиях должно было дать некоторые результаты, но ожидания не оправдались по ряду причин:
- § Наличие у каждой фармацевтической компании своего поставщика (или поставщиков), обладающего широкой номенклатурой лекарственных средств, с которым поддерживаются постоянные многолетние отношения, позволяющие получать скидки и льготные условия поставок.
- § Достаточно активный характер продвижения продукции менеджерами других предприятий – производителей, при котором менеджер отдела закупок фармацевтической компании к началу сезона имеет на рабочем столе новое предложение от своего поставщика, а также несколько предложений от его конкурентов.
- § В конце 2003 г. в Мобиле была указана прайсовая цена на Ингалипт фирмы ВИПС-МЕД в размере 27,50 руб., что не соответствовало действительности.
Прямые продажи путем телемаркетинга (обзвона) и с помощью торгового агента
Метод активных продаж хорош тем, что подразумевает прямой контакт с покупателем, позволяет узнавать информацию о конкурентах, изучать рынок и оперативно реагировать на изменение рыночной ситуации, анализировать основные возражения клиентов и устранять причины этих возражений.
Отделом маркетинга была создана база потенциальных клиентов, источником которой послужила информация из Интернета, «Мобиле», «Фармацевтического вестника», а также разработан текст коммерческого предложения, который в период с февраля по июль 2003 г. менялся вследствие более глубокого изучения положения на фармацевтическом рынке. Так, например, были изменены условия оплаты с предоплаты на отсрочку платежа и возможность закупки под реализацию, предоставлены дополнительные скидки для крупных фармацевтических компаний.
В апреле – мае 2003 г. в штате предприятия появился торговый агент с личным автомобилем для работы с аптеками напрямую. Оказалось, что аптеки предпочитают закупать весь ассортимент продукции в фармацевтической компании, с которой постоянно сотрудничают, и не работают напрямую с заводами – изготовителями. Исключение составили местные аптеки, которые ранее закупали другую продукцию предприятия. Продажи напрямую аптекам потерпели неудачу, однако данные, полученные в аптеках, позволили торговому агенту выйти на фирмы, владеющие сетью аптек, и работать с ними. Таким образом, он начал сотрудничество с фирмами, имеющими собственные аптечные сети.
Работа с возражениями клиентов
Одним из этапов в продвижении Ингалипта была работа с возражениями фармацевтических компаний, как крупных, так и небольших. В ответ на их возражения выдвигались аргументы или предпринимались ответные действия, помогающие данные возражения преодолеть.
Регистрация Ингалипта ВИПС-МЕД в других странах
Пытаясь осваивать не только российский рынок, но и рынки ближнего зарубежья, предпринимались следующие меры: переданы документы и образцы для регистрации Ингалипта в Монголии и Прибалтике.
Предоставление эксклюзивного права
С одной из компаний г. С.–Петербурга был заключен договор эксклюзивного права, запрещавший фирме ВИПС-МЕД продавать Ингалипт другим организациям Ленинградской области и Северо-Западного региона, и поставлена партия товара. Но отношения с этой компанией сложились неудачно: она не сумела создать дилерскую сеть на территории Северо-Западного региона и не выполнила своих обязательств по оплате продукции. Договор с ней был расторгнут, и офис фирмы, расположенный в г. С.-Петебурге, начал работу по продвижению Ингалипта.
Реклама на телевидении.
В декабре 2003 г. на телевидении г. С.-Петербурга начали транслировать рекламный ролик Ингалипта фирмы ВИПС-МЕД. Продажи С.-Петербургского офиса в этом месяце увеличились с 7 до 10 тыс. флаконов, т.е. на почти на 43%. Одна из причин недостаточной эффективности телевизионной рекламы в том, что она воздействует на конечного потребителя, мотивируя его обратиться в аптеку. К моменту подачи рекламы на телевидении должны быть сформированы каналы сбыта от торговых организаций до аптек. Недостаточно желания потребителя купить Ингалипт, а производителя – его продать. Между ними должно быть связующее звено в виде торговой организации или аптеки, заручиться поддержкой и согласием на сотрудничество которых можно в основном путем прямого телемаркетинга. В С.-Петербургском офисе к моменту выхода телевизионной рекламы такого звена не было. В центральном и Московском офисе в начальный период продвижения наблюдалась обратная ситуация: посредническое звено было сформировано, но не было рекламной поддержки, направленной на конечного розничного потребителя.
Изучение рынка и оценка рыночной ситуации
В конце августа 2003 г. было проведено исследование ценовой политики и условий фирм – конкурентов с целью определения положения фирмы на рынке. Исследование показало, что к тому времени один из конкурентов – ОАО «Ай Си Эн Октябрь» (г. С.-Петербург) — еще не выпустило свежую партию Ингалипта, на рынке имелись лишь старые партии, два других: ФГУП «Мосхимфармпрепараты» (г. Москва) и ЗАО «Алтайвитамины» (г. Бийск), — работали, но отгружали новые партии без сертификатов. К тому же ФГУП «Мосхимфармпрепараты» не осуществляюет бесплатную доставку по Москве. Четвертый, самый опасный конкурент — ОАО «Стома» (г. Харьков), поставляющий в Россию дешевый спрей по 30 мл во флаконе, вообще не вышел на российский рынок в связи с проблемами получения нового сертификата. Новая партия была задержана на таможне, и ОАО «Стома» смогло выйти на рынок только в декабре, после получения сертификата.
Таким образом, осенью 2003 г. фирма успешно заняла на фармацевтическом рынке ту нишу, которую до этого занимала ОАО «Стома» (г. Харьков).

Среди потребителей Ингалипта можно выделить несколько категорий: первая – это посреднические торговые компании, фармацевтические дистрибьюторы, вторая – аптеки, являющиеся для предприятия конечным потребителем, и третья — розничный потребитель, с которым фирма напрямую не работает, но может воздействовать на него с помощью рекламы.

Прединъекционные салфетки

Отечественные прединъекционные салфетки являются весьма перспективной продукцией. Емкость рынка России составляет не менее 140 млн. салфеток в месяц: в идеале их потребление должно практически равняться потреблению одноразовых шприцов. По данным журнала «Ремедиум» (№9, 2003 г.) в 2002 г. отечественными предприятиями было выпущено 1,7 млрд. шт. одноразовых шприцов, и еще примерно 30% от этого количества – ввезено в Россию из-за рубежа.

В отличие от шприцов, прединъекционные салфетки, заменяющие традиционно используемые при инъекциях вату и спирт, появились в России совсем недавно и пока не получили широкого распространения, их рынок практически не сформирован. Сейчас на российском рынке представлены салфетки импортного производства из Финляндии, Армении, Германии, США, предлагаемые по цене от 80,21 до 86,62 копеек за штуку. Цена на салфетки ВИПС-МЕД — самая низкая на сегодняшний день и составляет от 24 до 29 копеек за штуку в зависимости от объема закупки.

К постоянной категории потребителей прединъекционных салфеток можно отнести: дистрибьюторов, торгующих бинтами и другими перевязочными материалами, а также конечных потребителей: аптеки, процедурные кабинеты поликлиник и стационаров.

Трудности в продвижении данной продукции на российском рынке:

Высокая по отношению к стоимости шприца цена (около 90 коп. – для оптовиков, 2,5-3 руб. – в аптеках). Салфетки зарубежных производителей не отличаются дешевизной, т. к. цена на импортную салфетку включает в себя транспортные и таможенные расходы.
Отсутствие мероприятий по продвижению — конечный потребитель просто не знает о существовании данной продукции. В рекламе не заинтересованы ни зарубежные производители, ни тем более многочисленные дистрибъюторы. Салфетки закупаются торговыми организациями небольшими объемами, для ассортимента, т. к. деньги, вложенные в продукцию, надолго замораживаются, а полученная прибыль является минимальной.
Нежелание конечных потребителей – аптек работать напрямую с производителем.

Начав продвижение данной продукции, было решено пойти известным путем, используя уже знакомый метод активных продаж, а также аналогичную ценовую политику. Кроме того, была обещана бесплатная доставка любого количества салфеток по Москве. Но, как оказалось, методы, которые идеально подходят для продвижения Ингалипта, не всегда применимы для продвижения салфеток, т. к. на этом рынке есть определенные особенности:

Несформированный рынок. Фирм, занимающихся продажей салфеток, очень немного. Как показывает опыт, убедить приобрести продукцию, которой фирма раньше никогда не занималась, довольно сложно.
Небольшая прибыль. Салфетки довольно дешевы, но при этом плохо реализуются, поэтому вложенные в салфетки средства надолго замораживаются.
Наличие на складе импортных дорогих салфеток, реализация которых приостановится в связи с закупкой дешевых отечественных.
Боязнь потери клиентов. На салфетках ВИПС-МЕД, в отличие от импортных, указаны координаты предприятия, к тому же не предусмотрено системы скидок от объема закупки, поэтому многие фирмы высказали опасения, что их клиенты могут начать работать с производителем салфеток напрямую.
Срок их годности — 2 года, тогда как у импортных аналогов – 5 лет.

В ответ на эти возражения в январе 2004 г. была разработана система скидок на салфетки в зависимости от объемов закупок, однако эта мера не принесла ощутимых результатов: фирмы, закупающие импортные салфетки, все равно отказываются приобретать российские из-за наличия координат производителя на упаковке.

Сейчас реализация салфеток происходит на 80% за счет сопутствующих продаж постоянным клиентам.

Термовременные индикаторы

Термовременные индикаторы – весьма перспективная продукция, ибо сеть компаний, занимающихся продажей Винаровских тестов, довольно широка. Тесты фирмы ВИПС-МЕД, не уступая Винаровским по качеству, значительно дешевле, однако наиболее благоприятная возможность для активного продвижения тестов наступит тогда, когда в продаже появятся тесты на все виды режимов и температур.

В планах по продвижению новой продукции на 2004 г. можно четко определить два направления: донести до потенциальных потребителей информацию о том, какую пользу им может принести новая идея, воплощенная в данной продукции, и какую потребность она может удовлетворить наилучшим способом.

Итоги и перспективы развития

Благодаря хорошо продуманной стратегии развития предприятия, как отметил Генеральный директор ООО «Фирма ВИПС-МЕД», к. т. н. г-н Губин М. М. за последние 6 лет (1998-2003 гг. включительно) удалось почти в 10 раз увеличить объем производства и реализации продукции; в 4 раза — производительность труда, которая составила в 2003 г. 765 тыс. руб./чел. в год; в 2,7 раза — численность персонала, которая на конец 2003 г. достигла 172 человек, и в 4 раза — среднюю заработную плату.

Высокие темпы экономического роста во многом определяются системой управления предприятием, основанной на вертикальной структуре управления с максимальным делегированием полномочий и мобильном ее изменении для выполнения конкретных задач. Это так называемая «реакционная» система управления. Суть ее заключается в быстрой реакции на внешние воздействия в плане изменения и реорганизации под выполнение конкретных задач.

В основу успешного развития предприятия наряду с управлением заложены следующие составляющие:

развитие и совершенствование методов продвижения и продажи производимых фирмой продуктов;
совершенствование технологий производственных процессов и повышение качества серийно выпускаемой продукции;
укрепление материально-технической базы предприятия;
мотивация и создание комфортных условий работы сотрудников;
организация производства и вывод на рынок новых продуктов.

Хотелось бы подробнее остановиться на одном из важнейших элементов успешного развития предприятия — организации производства и выводу на рынок новых продуктов.

Оборудование для аптечного и фармацевтического производства

В настоящее время закончена разработка и начато освоение серийного выпуска автоматической универсальной линии наполнения и укупорки типа ЛНУ-М производительностью до 6 тыс. флаконов в час, автоматической шприцевой мойки проходного типа и туннельной сушки флаконов, этикетировочной установки для самоклеющихся этикеток.

Говоря о дальнейшем развитии производства оборудования, хотелось бы разделить его на два сегмента: автоматическое оборудование для фармпроизводств и полуавтоматическое оборудования для мелкосерийного производства, в основном, в аптеках.

Одно из направлений развития – это создание комплексных быстроперенастраеваемых линий под обработку различных типов флаконов, включая их мойку, предстерилизацию, дозирование, укупорку, контроль, этикетировку.

В ближайшей перспективе необходимо преступить к созданию автоматических линий, построенных по принципу «изоляторов», т.е. когда флакон обрабатывается в герметичном боксе под ламинарным потоком стерильного воздуха без участия человека.

Еще одно возможное направление по разработке оборудования для фармацевтических и косметических производств – оборудование для изготовления одноразовых пакетиков для сыпучих, жидких материалов и салфеток. Спрос на одноразовые материалы, кремы, шампуни, увлажняющие косметические салфетки растет быстрыми темпами. Производителей такого типа оборудования в России нет. Для принятия окончательного решения по этому направлению необходимы дополнительные маркетинговые исследования рынков сбыта.

Задача на ближайшую перспективу – создание цеха по выпуску инфузионных растворов в г. Фрязино на базе производимого фирмой оборудования (помещение выделено, в феврале начинаются проектные и ремонтные работы). В следующем году планируется создание такого цеха в форме учебного центра в г. С.-Петербурге на базе военно-медицинской академии (договоренность об этом есть). Функции центра – подготовка специалистов и производство инфузионных растворов. Оба этих производства будут полностью самоокупаемыми, приносить прибыль и служить образцами для их тиражирования по России. Немаловажная деталь: вся упаковка для производства будет поставляться практически по себестоимости, т. к. фирма является одним из крупнейших в России оптовых поставщиков упаковки для инфузионных растворов, флаконов и пробок, колпачков. Располагая собственным производством, ООО «Фирма ВИПС-МЕД» будет иметь конкурентное преимущество, т. к. упаковка инфузионных растворов составляет 20–50% от их себестоимости.

Упаковка для аптек и фармпроизводителей

В ближайшей перспективе намечено расширение цветовой гаммы и организация производства комбинированных колпачков типа флип. Важным элементом этого направления является то, что фирма осуществляет комплексные поставки упаковки для жидких ЛС, т.е. флакон, пробка, колпачок (поддерживающие продукты). Кроме того, многие потребители расходных материалов работают на оборудовании фирмы, т.е. ПЗР, ПРП, ЛНУ (усиливающие конкурентное преимущество продукты). В данном случае можно говорить об уникальном предложении, т.е. фирм, производящих и поставляющих упаковку и оборудование для жидких ЛС, кроме ВИПС-МЕД, в России нет.

Расходные материалы для рентгенологических исследований

Планируется запуск жидких концентратов для ручной (март 2004 г.) и машинной обработки (конец 2004 г.) рентгеновских пленок. Кроме того, в текущем году начнется подготовка к созданию собственного производства сульфата бария фармакопейного.

Лекарственные и косметические препараты в форме спрея

В 2004 г. будет запущена в производство серия освежителей полости рта. В России производителей этой продукции нет, зато на рынке присутствуют серии, выпущенные в Белоруссии, Украине, Польше, Германии, Испании, Италии, США. Ориентировочно общий объем продажи в России составляет 200–300 тыс. штук в месяц. При активной рекламной поддержке и грамотному продвижению продукции можно реализовать 100–150 тыс. упаковок в месяц.

Очень интересная разработка – противоожоговый крем-спрей, который обладает также хорошим заживляющим и омолаживающим действием. Форма спрея уменьшает расход препарата и в случае сильных ожогов его можно наносить на кожу, не дотрагиваясь до нее. Это перспективный препарат, который требует длительной раскрутки, но в дальнейшем может дать очень хороший эффект.

В конце 2005 г. должно начаться производство Каметона и Пропосола, уже известных препаратов, которые будут выпускаться в новой лекарственной форме – спрея.

Одноразовые салфетки

Это одно из наиболее перспективных направлений. Большим толчком для развития производства прединъекционных салфеток может стать готовящееся Минздравом России распоряжение об использовании для инъекций только одноразовых материалов (эти указания действуют во всех европейских странах).

Стратегия развития фирмы — грамотный маркетинг